Multimodal IT is hét model voor de moderne IT organisatie.
Lang was consolidatie en standaardisatie het credo binnen IT. Dit alles om de efficiency te verhogen en de kosten te drukken. Wat er echter ontstond was een soort eenheidsworst, een omgeving waar de passie en energie verdwenen was en waarin er weinig ruimte meer was voor differentiatie en innovatie. En die beide zijn, in deze tijd van digitalisering en creatief spelen naar data, juist de nieuwe speerpunten binnen IT.
Ongeveer 5 jaar geleden lanceerde Gartner het bimodal IT model. Het idee was dat IT moest worden opgesplitst in twee delen (twee modi) met verschillende snelheden. Een beheerste modus waarin o.a. de transactie verwerkende systemen (systems of record) worden onderhouden die robuust en betrouwbaar moeten zijn en waarvan de verandersnelheid relatief laag ligt. En een tweede 'snelle' modus, waarin de systems-of-innovation zitten waarvan de requirements nog grotendeels moeten worden bepaald, die zich snel moeten kunnen ontwikkelen, en waarbij de time-to-market kort moet zijn. Inmiddels zie je veel initiatieven ontstaan waarbij agile werken wordt geïntroduceerd binnen de IT-organisatie om invulling te geven aan deze tweede modus.
Onze visie is gaat echter nog een stap verder. Gesterkt door eigen onderzoek, zijn we van mening dat de IT-dienstverlening in meer modi moet worden opsplitst, zodat je het meest optimale beheermodel kunt kiezen voor een bepaalde dienst. Als voorbeeld moet het beheermodel voor de digitale werkplek er heel anders uitzien dan dat voor een ERP-systeem, en weer anders dan voor een BI-omgeving, en die is weer anders voor een website. Kortom we moeten de IT-organisatie inrichten volgens een een multimodal IT model.
Business context
In het multimodal IT model worden de beheermodellen afgestemd op de business context waar de service wordt ingezet en de complexiteit & onzekerheid van de service. De eerste wordt bepaald door de bedrijfsactiviteit in onderstaande matrix te plotten. Voor elk kwadrant geldt in beginsel een ander beheermodel en een andere congruente cultuur.
Voorbeelden:
Bedrijfsactiviteiten in het Common quadrant zijn generiek van aard en ze zijn intern gericht. Denk hierbij aan de financiële administratie of de basis IT-infrastructuur. Betrouwbaarheid, beheersbaarheid en continuïteit zijn vaak belangrijke thema's, omdat deze diensten veelal onderdeel zijn van de IT-backbone. Voor de diensten die IT levert voor deze activiteiten kunnen de traditionele IT-beheermodellen (ITIL, ASL, COBIT) prima als uitgangspunt worden gebruikt.
Bedrijfsactiviteiten zoals productie, logistiek, engineering, legal vallen doorgaans in het Enabling kwadrant. Door hun hogere mate van specificiteit zijn de IT-oplossingen vaak een stuk complexer en duurder. Voorbeelden zijn specifieke onderdelen van een ERP systeem, speciale niet standaard communicatie oplossingen of specifieke (inhouse) software voor engineering. Standaardisatie is vaak niet mogelijk. Ervaring en expertise zijn schaars en worden vaak intern opgebouwd of worden ingehuurd door niche-leveranciers. Traditionele beheermodellen werken hier vaak niet zo goed, omdat de nadruk ligt op kennis, persoonlijke inzet en een mentaliteit van "dat probleem lossen we wel op". De nadruk ligt hier meer op het borgen van kennis, samenwerking en persoonlijke betrokkenheid en het onderhouden van netwerken en relaties, minder op procesbeheersing. Qua cultuur ziet men hier veelal sterke karakteristieken van een Clan-cultuur.
De core business processen vallen in de twee rechtse kwadranten, afhankelijk van de specificiteit in het Value-Add of in het Innovation kwadrant. De eisen die de business hier aan IT stelt zijn hier vaak stellig en "nee" is geen optie. Daardoor worden de applicatieteams veelvuldig op de proef gesteld en moet er snel gereageerd worden op de wisselende eisen. Tegelijkertijd is ook hier de druk op betrouwbaarheid hoog, door bijvoorbeeld een hoog volume transactieverwerking of het on-line beschikbaar moeten zijn van een website. We zien hier nogal eens dat een deel van het applicatiebeheer (bv. ERP of CRM ) is uitbesteed, maar de leveranciers niet kunnen voldoen aan de snelheid (en wispelturigheid) van de business. Maar al te vaak wordt ERP als een common dienst gezien en is de SLA gericht op cost-optimalisatie. Gevolg kan zijn dat IT als een last of vertraging wordt gezien i.p.v. een 'enabler'.
Business functies die een bedrijf uniek maken vallen typisch in het Innovation kwadrant. Hier geldt namelijk dat er continue geïnnoveerd moet worden om de voorsprong op de concurrentie te behouden. Vandaag de dag dient de CIO zich actief in te zetten voor deze innovatie en de ultieme mogelijkheden van IT op te zoeken en uit te nutten. De snelheid in dit kwadrant ligt daarom veel hoger, samen met een grote behoefte aan creativiteit en innovativiteit. De cultuur hier moet veel ruimte bieden voor creativiteit, innovatie en empowerment, zonder chaotisch te zijn. Kortom een Adhocratie.
Complexiteit en onzekerheden
Een tweede aspect dat moet worden meegenomen bij het inrichten van de ontwikkelprocessen binnen een multimodale IT-organisatie is de mate van complexiteit en onzekerheid van de te ontwikkelen IT-services.
Hiervoor kan als basis de Stacy-matrix worden gebruikt. In deze matrix wordt de (on)zekerheid van de eisen van de organisatie afgezet tegen de (on)zekerheid van de (technische) oplossing.
Als bijvoorbeeld de eisen bekend zijn en de technische oplossingsrichting in principe ook bekend is dan heeft men met een simpele wijziging van doen. Een goed voorbeeld hierbij is het bouwen van een huis. Hoewel het veel werk is om een huis te bouwen, is de mate van onzekerheid op beide assen toch relatief laag. De beste aanpak in dit geval is een goede voorbereiding (maken van een goed uitgewerkt plan van aanpak en ontwerp) en het in een keer bouwen. Een waterval aanpak zouden we zeggen binnen de IT.
Aan het andere kant van het spectrum zitten projecten waarbij de eisen (nog niet) bekend zijn en ook de technische oplossing nog veel onzekerheden bevat. Normaliter zou je hier niet aan willen beginnen, omdat de kans op succes vrij klein is. Echter vallen in dit gebied wel de baanbrekende innovaties die een geweldige bijdrage kunnen leveren aan een bedrijf. De beste aanpak hier is experimenteren, kijken of het iets oplevert en besluiten of je ermee doorgaat.
Er zijn binnen de IT veel verschillende methodes beschikbaar waarmee wijzigingen of projecten kunnen worden uitgevoerd. Denk aan Waterval, Scrum, Prototyping, Pilot, PoC, RUP, Lean-IT, Prince2 etc, Geen enkele methode biedt echter een passende oplossing voor alle gebieden in de Stacy matrix. Andersom kan wel: met behulp van de Stacy matrix kun je vrij eenvoudig aangeven welke methode past bij het profiel van de wijziging die moet worden gerealiseerd.
Samenvatting
Het multimodal IT model is nodig voor een moderne, wendbare en innovatieve IT-organisatie. Het biedt ruimte om de best passende beheermodellen en ontwikkelmethodes te kiezen voor verschillende onderdelen van de IT-organisatie. Eén model voor alles past niet meer op de hedendaagse veelzijdige IT-organisatie. Het biedt ook ruimte voor verschillende subculturen binnen de IT-organisatie. Bij het inrichten van de organisatie moet hier expliciet rekening mee worden gehouden.
Christiaan Kooijman, Jan 2020.
Agility.nu
Comments
Add comment